По данным экспертов многих кадровых агентств и центров: "Специалисты по развитию, рекламе и PR-менеджеры вошли в десятку самых увольняемых профессионалов за последние несколько месяцев". Мы попробуем разобраться, какие функции в различных компаниях выполняют брэнд-менеджеры и маркетологи и насколько их пребывание в компании необходимо.

Маркетолог - поводырь или дармоед?

Ни для кого не секрет, что сегодня во многих российских компаниях маркетологи занимаются либо рекламной деятельностью, либо непосредственно сбытом. На наш взгляд, это совершенно неправильная ситуация, которая не позволяет маркетингу полноценно выполнять свои функции. Маркетинг стоит намного выше, чем реклама или сбыт. Они - инструменты маркетинга, но не более того. Маркетинг является "путеводной звездой" для организации и формирует вектор ее развития. Как философия ведения бизнеса, он охватывает все процессы компании, как инструмент - помогает ставить перед компанией правильные цели и находить оптимальные пути ее решения, концентрируя на этом все ресурсы. К сожалению, часто наблюдается сугубо утилитарный подход к маркетингу, когда маркетолог выполняет столь узкий круг обязанностей, что не позволяет компании получить от него полную отдачу.

Самые распространенные проблемы, с которыми сталкивается большинство российских компаний:

-владельцы компании одновременно являются топ-менеджерами (а кому хочется все время уделять работе, когда есть дом, семья?);

-в компании нет специалистов в области РR (ни на уровне отдела, ни на уровне конкретного менеджера). Соответственно, отсутствует продуманная система мотивации, да и система начисления заработной платы очень примитивна, хотя бывает и хуже;

-отсутствуют четкие должностные инструкции либо прописаны только в общих чертах;

-у сотрудников нет четкого представления о бизнес-процессах, в которых они непосредственно участвуют, как и понимания алгоритмов решения возникающих проблем;

-все занимаются только "непосредственными обязанностями", которые толкуются очень субъективно;

-в фирме присутствует распространенный стереотип "мы только продаем товар"

Еще есть такое распространенное мнение у начальников (например, отдела сбыта), что информация, которую менеджеры по продажам могут получать от клиентов, заведомо ложная. Считается, что клиенты будут обязательно искажать информацию в своих целях. И руководство заведомо отвергает этот канал получения информации (от менеджеров по продажам), предполагая, что его надо использовать как вспомогательный, а основные пути - это какието другие. (Даже если не говорить о таких вещах, как личные контакты менеджеров по продажам с клиентами, то остается еще мощнейший инструмент математической обработки информации (не только примитивная статистика, но и усиленно продвигаемая сейчас система Data Minig), которая при должной организации хранения информации позволила бы получить очень много реальных данных. Но о создании базы данных, организации хранения и анализа массива данных, к сожалению, многие не хотят и слышать).

Что получается в итоге? Руководство компании осознает необходимость получения адекватной и своевременной информации, но не имеет представления, как это сделать. И принимается решение создать отдел маркетинга. Ну, отдел маркетинга - это сильно сказано. Выделяют штатную должность менеджера по маркетингу и рекламе, подчиняют начальнику отдела сбыта, и кажется, что все проблемы решены. Но почему-то ничего не получается? Начинается усиленная смена "маркетологов", но это тоже ни к чему не приводит. В чем же дело? Руководство компанией считает маркетинг неким волшебством, а маркетолога - джином из бутылки, который решит все их проблемы сразу - это же маркетинг (!) - и слово модное, и говорят о нем все, значит, стоит лишь нанять МАРКЕТОЛОГА (!), и он все сделает - и на склад к конкурентам заглянет, и их разговоры с клиентами послушает - о реальных ценах расскажет. Маркетинг почему-то воспринимают, как вспомогательную функцию отдела сбыта по получению информации о внешней среде. Ведь маркетинг же занимается исследованиями рынков - вот пусть и исследует.

В основном вот так строятся отношения с маркетологом. И когда возникает срочная необходимость в информации о ценах, и начальник отдела сбыта бежит к маркетологу и ставит перед ним задачу. Только непонятно, чем здесь может помочь маркетолог?

В любой организации должна работать система постоянного сбора информации, а маркетолог должен анализировать ее и по требованию делать выборку необходимой информации из базы данных (информация, которая предоставляется главным образом менеджерами по продажам). Без этой системы ставить перед маркетологом подобные задачи бессмысленно. Но даже и это не совсем верно. При грамотном построении маркетинга в компании не отдел по сбыту должен ставить задачи перед маркетологом, а наоборот - это маркетолог должен ставить перед отделом сбыта задачу по поиску необходимой информации.

При этом не надо думать, что описанная ситуация типична для "плохой" компании. Отнюдь, просто она доросла до момента, когда старые схемы, так называемые "русского бизнеса", перестают работать и руководство компании должно решить - измениться или уйти. Однако сегодняшние реалии таковы, что сокращаемая статья расходов в кризис - это сокращение средств на рекламу, брэндирование, PR и исследования. И как следствие этого маркетологи становятся "лишним звеном" в фирмах и их увольняют. Но вместо ожидаемой экономической выгоды организации начинают ощущать негативные последствия: бизнес не развивается, доходы не растут.

Одна из основных задач маркетологов - правильно оценивать эффективность каждого способа продвижения компании, и отсутствие такого анализа приводит к тому, что фирма теряет всякую связь с целевой аудиторией, снижается "видимость" компании на рынке, а этим быстро могут воспользоваться конкуренты. Без грамотного, а главное - непрерывного продвижения происходит устаревание брэндов. Это сказывается не только на покупательском спросе, но и на репутации компании. В проекты фирмы, позиции которой выглядят невыгодно, вряд ли кто-то решится вложить деньги.

В настоящее время деятельность маркетологов и PR-менеджеров приобретает особую важность, поскольку рынок меняется очень быстро и без качественной аналитики сложно будет за ним успеть. В таком случае компании останется лишь копировать деятельность конкурентов, что может безвозвратно отодвинуть ее в "конец списка", вынудив играть на вторых и третьих ролях.

Многие эксперты и экономисты говорят, что кризис дает новые возможности, открывает другие грани в развитии компании, но мало кто из них говорит и роли маркетинга. Между тем целесообразно подумать не о сокращении данных специалистов, а о повышении эффективности их работы. В кризис грамотные маркетологи и PRменеджеры помогут правильно расставить приоритеты.

Кризис - это не только спад в экономике, но и глобальные изменения условий, в которых мы живем и работаем. А маркетинг как раз направлен на сбор и анализ информации об этих трансформациях, и своевременное принятие адекватных решений. Компании, у которых хорошо поставлена эта система оперативного реагирования, сегодня находятся в гораздо более выгодном положении, чем те, которые на этом пытаются сэкономить.

Таким образом, необходимость в грамотном маркетинге в кризисный период только повышается.

Брэнд-менеджер: все и ничего

По официальной легенде, в которую верит маркетинговая общественность практически всего мира, профессия брэнд-менеджера и соответствующая должность родились в 60-х годах прошлого столетия в недрах корпорации Procter & Gamble. Кто-то, возможно, считает, что родителем брэндменеджмента является Coca-Cola. Но это заблуждение. Просто (или, наоборот, непросто) Coca-Cola добилась феноменальных успехов в деле управления своей маркой. И на сегодняшний день стоимость брэнда Coca-Cola составляет $67,5 млрд., или более 70% стоимости всей компании. Но первородный грех все же за P&G. В отличие от Coca-Cola, эта компания имела целую линейку брэндов и в 60-х пришла к выводу, что брэнды являются ценной составляющей бизнеса - не менее, а может быть и более ценной, чем производство, финансы и прочее, и этими важными активами необходимо специальным образом управлять. В компании появились специальные люди, за каждым из которых закрепили по брэнду и каждого из которых наделили следующими полномочиями: управление имиджем брэнда (формирование образа марки с точки зрения наилучшего восприятия потребителями), выведение на рынок новых продуктов, ценообразование, исследование целевой группы потребителей, управление коммуникациями (разработка рекламных кампаний, пиар - и промоакций) и так далее.

Таким образом, был выведен такой "сорт" работников, которые делают все и в то же время ничего. Все, потому что брэнд - это наше все. Ничего, потому что брэнд-менеджер не стоит у станка, не разрабатывает рецептуру нового продукта, не продает эти продукты, не управляет финансовыми потоками компании, не проводит рекламные кампании и так далее. Однако, являясь всем и ничем, брэнд-менеджеры не только доказали свою полезность, но к сегодняшнему дню еще и в серьезной степени повысили свою значимость в компаниях. Размышляя о пользе брэндменеджмента, многие эксперты среди примеров последнего времени любят приводить в качестве образца притчу о детском йогурте "Растишка" от Danon. На западных рынках этот йогурт продается под маркой Petitdanon, что читается как "птиданон", а переводится как "данончик". Под этой же маркой он поначалу продавался и в России. Продавался, надо сказать, не очень хорошо, поскольку его название ассоциировалось не с детским продуктом, а с чем-то птичьим. То есть ценность этого продукта была не ясна потребителям. Видя такую картину, брэнд-менеджер Danon предложил провести ребрэндинг, на что главный офис компании в Париже ответил отказом. Руководство компании полагало, что чем меньше брэндов (а ребрэндинг означал появление нового брэнда), тем легче ими управлять, и, следовательно, в России отдельная марка просто ни к чему. Но продажи, несмотря на то, что у компании в России очень хорошо развита дистрибьюторская сеть, оставались на низком уровне. И в конце концов брэнд-менеджеру удалось доказать руководству, что у марки Petit-danon перспектив в нашей стране нет. Руководство дало добро на ребрэндинг, который и был вскоре проведен, причем разрабатывалась новая марка в России, с учетом результатов исследований российской аудитории. В итоге появился "Растишка", и за считанные месяцы продажи этого йогурта увеличились в несколько раз.

Размышляя о повышении значимости, эксперты отмечают, что сегодня вокруг брэнд-менеджера в западной компании "вертятся" и директор по маркетингу, и директор по производству, более того, часто "вертятся" коммерческий и финансовый директора. При этом в иерархии даже самых крупных компаний старшие брэнд-менеджеры являются ключевыми фигурами. Например, в корпорации Nestle старший брэнд-менеджер занимает пост вицепрезидента. Но это на Западе и в некоторых особо крупных российских компаниях. В иерархии же отечественных фирм средней руки брэнд-менеджеры, как правило, занимают совсем иные позиции и выполняют иные функции. Чаще всего брэнд-менеджер в российской компании - это человек 25 лет, который, в отличие от западных коллег, сам вынужден "вертеться" вокруг директоров по маркетингу, по производству и, разумеется, вокруг директоров по коммерции и финансам, которые, случается, называют его "бред-менеджером". В этой связи жизнь российского брэндменеджера сложна, но интересна: мало какому сотруднику приходится преодолевать столько препятствий для выполнения своего служебного долга.

В настоящее время в России иногда функции брэнд-менеджера выполняют директор по маркетингу, директор по коммерции или генеральный директор. Бывает, эти функции размыты между несколькими руководящими работниками или так: должность брэнд-менеджера существует и занята, но все функции выполняет генеральный директор. Сам же менеджер либо работает в режиме принесиподай, либо является помощником директора по маркетингу. Лучшая доля брэнд-менеджера в компании среднего масштаба - это когда ему доверяют раз-работку и проведение рекламных, пиар и промоакций - в общем, когда ему доверяют осваивать рекламный бюджет. Но о том, чтобы он влиял на ценовую политику, производство, продажи, чтобы имел полномочия принимать стратегические решения, речи, конечно, не идет. Соответственно, управление брэндом принимает стихийный характер, а значит, такой же характер принимает и доход, который приносит этот актив. Например, "Майский чай" в 1995 году был безусловным лидером по объему продаж в России. Но впоследствии, стихийно наделав массу новых видов и упаковок, компания размыла свой брэнд (проводился даже плачевно закончившийся эксперимент с "Майским кофе"), и ее рыночную долю буквально съели конкуренты. И здесь стоит привести пример блестящего управления чайным брэндом Ahmad. Этот брэнд позиционируется как № 1 в Англии и воспринимается российскими потребителями чуть ли не как главный носитель старых английских чайных традиций. Хотя на самом деле Ahmad - это сравнительно небольшая компания, и ее чай высоко ценится фактически только на российском рынке. И только на нашем рынке Ahmad может тягаться с таким монстром, как Unilever - "автором" чая Lipton.

Сергей Гуляев кандидат экономических наук

Вместе с тем в России во многих вузах нет такой дисциплины, как брэндменеджмент. Конечно же, кое-что преподается в бизнесшколах и, как утверждает Сергей Гуляев, ректор Липецкого Института Управления, который позиционирует свой вуз как один из лучших по подготовке специалистов по рекламе, они помимо обязательных предметов на курсе рекламы добавили еще и брэндменеджмент, поскольку это одно из сложных и интересных направлений в рекламной бизнесе. Несомненно, это хорошо, но это же капля в море по подготовки таких специалистов. В итоге в нашей стране практически нет профессиональных брэнд-менеджеров, а те, что есть, уже работают в успешных компаниях.

Что же делать менее крупным компаниям, которые, несмотря ни на что, все же хотят обзавестись собственным брэнд-менеджером? Сергей Гуляев прежде всего рекомендует таким директорам "не вестись на модный термин", а определиться, зачем компании нужен брэнд-менеджер. Для этого директор компании, во-первых, должен понять, что брэнд - это актив, способный приносить дополнительный доход в виде повышения капитализации. Во-вторых, понять, какими полномочиями должен обладать брэнд-менеджер и как должен действовать, чтобы этот актив приносил доходы. А уже потом брать человека с хорошим маркетинговым образованием "и куда-нибудь отправлять его учиться". Главное - это соотношение: сколько денег было затрачено на создание брэнда фирмочки и сколько денег принесло внедрение этого брэнда. Если показатель хороший и если кандидат имеет приличное базовое образование, его можно брать. Зарубежное образование - не панацея.