---

Кто из современных руководителей не считает себя стратегом? Каждый! Однако, несмотря на наличие сугубо самоуверенного подхода, бизнес-школы Москвы и Европы всегда набирают желающих учиться в рамках программы МВА по направлению «Стратегия». По мнению одного из обучающихся по этой программе стратегическому образу мышления надо постоянно учиться, достигнув такого  уровня, чтобы  в  таком «стратегическом» состоянии жить.
В профессиональной среде много ведется споров о том, что же такое стратегический менеджмент – это наука или интуиция, превращенная в правила действий? Как ни покажется странным, ответ на этот вопрос есть. Стратегический менеджмент – это творческий процесс, который соединяет в себе научное знание и талант руководителя.

---

Многие начальники, вступающие на путь обучения стратегическому менеджменту, пытаются найти трафаретные технологии, применение которых даст ощутимый эффект в работе компании. Однако это большое заблуждение! Стратегический образ мышления руководителя должен стать его образом жизни в поступках и принятии решений. Поэтому очевидно, что трафаретных технологий не существует.

Мы начинаем цикл статей о технологиях менеджмента, поскольку, по нашему глубокому убеждению, многие российские руководители отстали от управленческих технологий, которые существуют в мире.

Стратегический менеджмент как научная отрасль сформировался в конце 60-х годов прошлого столетия. Этому способствовали объективные предпосылки, которые стали началом нового экономического цикла, закончившимся сегодняшним кризисом. Переход на новые технологии в области связи, компьютеризация и роботизация, развитие новых космических технологий, использование синтетических материалов, географическое расширение рынков и рост производительности труда - все это крайне обострило конкуренцию не только на национальных (привычных для фирмы) рынках, но и включило в игру политические круги для защиты национальных интересов на рынках третьих стран. Например история холодной войны - это борьба за экономическое и политическое влияние в мире, продиктованное национальными интересами экономик СССР и США. Кроме того, в этот период наблюдается усиление роли государственного регулирования правил игры на тех или иных внутренних рынках. Экологические требования со стороны общества, социальные гарантии граждан, усиление роли профсоюзов - все это крайне осложнило поведение компании на рынке.

Теперь представим вполне обычный рабочий день руководителя компании - сколько времени уделяется на принятие решений о будущем, о направлении движения всей фирмы, о продуктовой линейке, о новой технологии? А сколько времени уходит у топ-менеджмента на принятие судьбоносных решений, когда вдруг у фирмы возникают проблемы, "не совместимые с жизнью", - что и показал последний кризис, который, как всегда, наступил внезапно. По сути, вопросы стратегии всегда и везде выходят на первый план именно тогда, когда руководство "теряется" при наступлении незнакомых событий. Большое заблуждение современного российского менеджмента заключается в непонимании того, что проблемы завтрашнего дня не будут повторять проблемы, возникшие сегодня. Именно поэтому изучение стратегического менеджмента - жизненно важно не только для личной карьеры менеджера, но и для бизнеса, которым он владеет или руководит.

Почему стратегический менеджмент изучается в последнюю очередь, после того как обучаемый усвоил программы общего, финансового, производственного, информационного менеджмента, маркетинга, управления персоналом, бухгалтерского учета? Стратегический менеджмент отвечает за выбор курса движения корабля (под названием "бизнес компании"), а движение корабля возможно только тогда, когда он стоит на воде и все механизмы управления работают слаженно. Зачастую получается наоборот, корабль еще стоит на верфи, команда не набрана, двигатель не изготовлен, стоит только корпус, а от капитана требуется полный ход и выполнение боевой задачи. Такая аллегория четко демонстрирует состояние современного менеджмента. В этом случае возникает вопрос: если мы увлечемся строительством корабля, не потеряем ли мы время и не упустим ли благоприятные конъюнктурные возможности? И на этот вопрос отвечает стратегический менеджмент: нет, не упустим, поскольку строительство корабля - это тоже стратегия, только внутренняя. В эпоху, когда российские предприятия вынуждены находиться в положении постоянно догоняющего (Напомним, весь мир перешел на использование проектного подхода в менеджменте, а мы все еще находимся на стадии функционального. В мире с 90-х годов прошлого века функционируют институты, которые изучают и внедряют технологии проектного менеджмента, а на российских предприятиях все еще пишут должностные инструкции и считают их незыблемыми), все-таки существует вариант, так называемого, менеджериального скачка, когда процессы оперативного и стратегического менеджмента можно "запараллелить". Об этом, кстати, только русском феномене, пишет Александр Прохоров в своей книге "Русская модель управления". Однако об этом позже. Постановка регулярного менеджмента как основное условие дееспособности стратегического - отправная точка (или, как принято говорить, нулевой уровень) процесса создания стратегической модели. Взяв в руки карандаш, менеджер начинает структурировать свой бизнес, пытаясь классифицировать все процессы организации и уложить их в получившуюся матрицу. Об этом много печатал журнал "Эксперт" в 1996-2000 гг., опубликовав позднее книгу "7 нот менеджмента". В нашем случае главное - результат: применение процедуры структурирования бизнеса дает сразу ощутимый эффект - система становится управляемой, то есть "отзывчивой" на те управляющие воздействия, которые посылаются управляющей системой. Оставляя в стороне больную тему качества подготовки управленческих кадров, отметим, что успешная реализация бизнес-модели, спроектированной подсистемой стратегического управления, зависит сегодня только от одного фактора - управленческой команды, высокоорганизованной, образованной и способной обеспечить максимальную эффективность всех внутренних и внешних процессов. Именно поэтому настоятельно рекомендуем всем компаниям, которые желают добиться успехов в бизнесе, начать готовить и обучать свой персонал менеджменту и всем его составляющим. Отметим, что узкие и сиюминутные компетенции, такие как: умение эффективно продавать, беседовать по телефону, вести переговоры и тому подобное - здесь не помогут. Нужна фундаментальная подготовка. Тогда, может быть, руководители перестанут на голове стоять и ножками топать...

Итак, вернемся к стратегическому менеджменту. Как управлять кораблем во время боя (ведь понятие "стратегия" пришло в менеджмент из военной науки), как определить тот рынок и конкурентную позицию, которую необходимо занять, чтобы остаться лидером? А может, есть смысл задать вопрос: а есть ли необходимость быть лидером на рынке, когда это потребует использования всех имеющихся ресурсов в одном направлении... Начинать следует со смысла существования компании на рынке. (Это напоминает вопрос о смысле жизни человека. Действительно, очень схожий подход.) Ответ на эту проблему и есть миссия компании.

Очевидно, что миссия представляет собой некий уравновешивающий все ценностные установки всех участников институт. Вот примеры миссий, декларируемых некоторыми компаниями. Миссия Ford Motor: Мы - глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру. Миссия Mary Kay: Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй, смогли реализовать себя. Миссия IBM: Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру. Миссия исследовательского проекта журнала "Эксперт" "Стиль жизни среднего класса" формулировалась следующим образом: Изучение образа жизни и потребительских предпочтений наиболее динамичного нового социального слоя современной России с целью обеспечения участников рынка, преимущественно средних российских компаний, оперативной и экономической доступной информацией для принятия маркетинговых решений. А также - укрепление имиджа журнала "Эксперт" в качестве авторитетного делового издания, источника надежной информации для принятия управленческих решений. Миссия компании "Дарья": задавать стандарты качества в индустрии продуктов легкого приготовления, прежде всего думая о наших клиентах и работниках предприятия! Учиться мировым технологиям и создавать марку, которой Россия будет гордиться!

Надо очень четко ответить на вопрос: что есть компания для собственников, для клиентов, для общества. При этом надо найти такую трактовку этого самого смысла, чтобы она устраивала все заинтересованные институты: собственников, персонал, потребителей и общество. Получить очень четкое определение миссии - тема непростая. Уже на этой стадии начинаются баталии среди собственников компании. Мнения, как правило, расходятся. Все понимают, что смысл любой коммерческой организации - максимум прибыли, производительности труда и минимум издержек. Тогда вопрос: а нужна ли миссия вообще, ведь все просто и понятно? Тогда представим себе: для максимизации прибыли предстоит нанять профессионального управленца, который, в свою очередь, будет подбирать профессиональную команду. А это, понятно, требует высоких издержек на стимулирование труда. Возникает вопрос: а какую цель будет преследовать команда менеджеров: максимизация прибыли компании либо собственных заработков, и в какой перспективе: год, два, десять лет? Опять налицо противоречие в целевых и ценностных установках владельцев и менеджмента. Далее - потребитель, который определяет, что и по какой цене он будет покупать. Максимизация прибыли означает максимально возможную цену, которую потребитель готов заплатить за продукт, плюс высокую производительность труда, минимизирующую издержки - вот два фактора, которые определяют позицию собственников. Тогда возникает третий вопрос: а готов ли потребитель платить такую цену, которая способна обеспечить максимальную прибыль для фирмы? Теперь интерес потребителей входит в противоречие с интересами менеджмента и собственников бизнеса. А если выяснить позицию общества в части экологической, потребительской, социальной полезности данной конкретной фирмы, а также сколько эта фирма готова потратить денег на эти цели - вопрос о максимизации прибыли отпадет сам собой. Миссия - это еще не стратегия и тем более - не стратегический менеджмент. Однако четко сформулированная миссия дает представление о том, что есть видение. Только со стороны мы можем наблюдать, как формируется подобное видение у бизнесменов и менеджеров, приведших свои компании к лидерству. Как Евгений Чичваркин смог увидеть рынок и построить компанию с капитализацией 3 млрд. долл., стартовав с 2000 долларов, которые он занял у родственников? Как увидел свой рынок Тиньков, определив четко аудиторию потребителей пива Тинькофф? Научиться видеть дано не каждому, однако никто не ограничивает в поиске. Как говорится, ищите и творите... Вернемся к менеджменту. Когда начинается стратегический менеджмент? Он начинается с момента создания компании. Стратегия - это различные нормы, правила и процедуры, которые компания использует в своей деятельности. Принято считать, что эти нормы и правила определяются для поведения компании на рынке, также они регламентируют все внутренние процедуры построения бизнес-процессов и управление человеческим капиталом. Остановимся кратко на первой группе норм, правил и процедур - поведения компании на рынке. Всякий раз каждый менеджер, отвечающий за стратегию, задает себе вопрос: какое направление движения выбрать? И начинается головная боль: сбор информации о рынках, маркетинг, цифры, риски, изучение потребительского поведения и прочее. Однако настает день, когда необходимо принимать окончательное решение - и оно принимается. Но не все решения ведут к успеху, по ходу реализации разработанной программы она часто корректируется, меняется и в итоге мы попадаем совсем не туда, куда планировали: итоговые показатели не достигнуты, время упущено, "крайние" найдены и наказаны. Все типично и по-русски. Только это не стратегический менеджмент! Правильный стратегический менеджмент начинается с четко отлаженной системы мониторинга среды. Это своего рода аналитическая работа, как в разведке - работа с открытыми источниками, с неструктурированными данными, экспертными оценками, дабы выяснить опасные или благоприятные тенденции. Такой мониторинг необходим любой компании, вне зависимости от размера и формы собственности. При этом мониторить среду надо непрерывно, поскольку в современном мире события происходят очень быстро, а реакция даже самой успешной компании может быть запоздалой. А это уже кризис . Поэтому постановка мониторинга - вопрос крайне важный и необходимый. О том, как это делается, мы расскажем в следующем номере.